Carlos Tavares: Trayectoria Profesional y Legado en la Industria Automotriz
Carlos Tavares, una figura prominente en el mundo de la automoción, ha dejado una huella imborrable en la industria. Este artículo explora su trayectoria profesional, desde sus inicios hasta su actual liderazgo en Stellantis.
Inicios y Formación
Portugués, nació en Lisboa el 14 de agosto de 1958. Sus padres estaban en la órbita de las empresas y la cultura francesa, en la que se educó para terminar sus estudios universitarios en la École Central de París.
Carrera en la Industria Automotriz
Inició su carrera en Renault, de donde pasó a Nissan para volver a la marca francesa antes de abandonarla, hace apenas tres años, y convertirse en el primer presidente no francés del Grupo PSA.
Liderazgo en PSA
Tomó el mando con unas pérdidas de 2.277 millones de euros para cerrar 2015 con 2.733 millones de beneficio operativo (1.202 millones el neto).
Pasión por el Automovilismo
Se le considera un apasionado del automovilismo o, como dicen los americanos, un 'car guy'. Desde pequeño, aunque pondría el punto de no retorno a esa afición en 1972, cuando en Portugal se inauguró el primer circuito permanente en Estoril.
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Esa afición por el deporte del automóvil, ¿ha tenido influencia en su vida? ¿En sus estudios? Sin duda. Me di cuenta de que el deporte del automóvil era muy oneroso y decidí hacer una carrera que me permitiera poder tener los medios para practicarlo.
Creo que encajo en el concepto de 'car guy'. Y eso tiene ventajas e inconvenientes a la hora de dirigir un fabricante de automóviles. Aunque pienso que son más las ventajas. Lo que no puede ocurrir es que por serlo, queramos imponer nuestros criterios a toda costa. Hay que mantenerse siempre abierto a atender las sugerencias y los comentarios de nuestros colaboradores. Sin embargo, la experiencia de haber trabajado en Japón, EEUU y Europa es muy importante y te permite establecer fácilmente un diálogo profundo y productivo con ellos.
Momentos Destacados en su Carrera
Para mí fue un sueño ser elegido uno de los 10 ingenieros que pusimos en marcha un nuevo centro de ensayos en Renault, algo que supuso una fuerte inversión en aquella época. Después, me nombraron responsable de las pruebas dinámicas de todas las plataformas de Renault. A continuación llegó la alternativa de trasladarme a Japón con Nissan que, teniendo tres hijos, suponía una decisión difícil de tomar. Y luego, la de ir a EEUU, donde el mercado de vehículos ligeros había caído de 16,5 millones a sólo nueve. Y eso suponía vivir en Nashville, en el estado de Misisipi. Y finalmente, el gran cambio al Grupo PSA.
Por la vía de la ingeniería fuí avanzando, progresando, adquiriendo nuevos desafíos, siempre dentro del ambiente del automóvil. Además, he podido practicar el deporte del motor, de forma continuada desde 1980, desde hace 36 años.
Debo decir que a lo largo de mi carrera he tenido la fortuna de tener excelentes patrones de los que he podido aprender, me han animado y me han propuesto nuevos retos. Observo e intento asimilar. Porque considero que todavía tengo muchas cosas que aprender. Además, hay quien tiene una buena visión del negocio, otros que tienen excelente capacidad para la gestión interna, otros que saben manejar bien la empresa en tiempos de crisis, etcétera. De todos ellos intento aprender.
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Transición a la Dirección de un Grupo Fabricante
Es como cuando uno corre rallyes regionales. Hay un día en que decides que quieres correr en pruebas del Campeonato de Europa y, posteriormente, en las del Campeonato del Mundo. Yo mismo decidí saltar de los turismos a los monoplazas, para conducir un GP2, cuando ya tenía 43 años pese a que ahora se empieza en el kart a los seis años y en los monoplazas, entre los 12 y los 14. Sabes que es más difícil, pero deseas ponerte a prueba, verificar si eres capaz de hacerlo. Pues en mi vida profesional pasó lo mismo. Había progresado de una forma constante hasta ese momento en que uno desea asumir un nuevo reto. Sabía que tenía carencias, pero que no eran fundamentales. Y con un espíritu deportivo, sin agresividad ni petulancia, decidí dar el salto guiado por una ambición que considero sana.
Claves de su Éxito en PSA
Lo que me convenció para dar el salto es que en PSA había excelencia y eso es de gran importancia para un fabricante. Por otra parte, después de haber perdido 7.000 millones en años anteriores, en el interior de la compañía había el convencimiento de que había que hacer algo, cambiar el estilo de gestión. Y finalmente, me beneficié de esa imagen de 'car guy' que usted mencionaba al suceder a excelentes empresarios pero que habían llegado de fuera del sector. La gente de PSA vio en mí a alguien que comprendía de qué hablaban y me dio su confianza. En cuanto al plan Back in the Race, es muy simple puesto que lo único que busca es reducir gastos y deudas. Fue bien aceptado porque les conté la verdad de lo que había visto y ellos asumieron lo que les decía su nuevo patrón y los cambios en el estilo de gestión que introdujo. La gente de PSA ha sabido convertir el temor a que el grupo pudiera quebrar en una cultura del máximo rendimiento, de pelear por ser mejores que sus competidores en cada uno de los terrenos.
Plan Push to Pass
Con Push to Pass vamos a modernizar el grupo, su tecnología, a tener coches eléctricos, autónomos, con más calidad; vamos a ser más internacionales, escapándonos de las variaciones de los mercados europeo y chino, vamos a usar nuestras capacidades para desarrollar servicios de car sharing y suministrar movilidad a nuestros clientes, algo que no hacíamos.
Estilo de Gestión
Dicen que un sindicalista es aquel que se preocupa por la conservación de los puestos de trabajo dentro de una empresa. Pues bien, yo digo que soy el más sindicalista entre todos los sindicalistas porque desde que llego a mi despacho a primera hora de la mañana mi preocupación es preservar la compañía y sus empleados. Esto es ahora posible porque tras Back in the Race, ahora no hay más que preocuparse del rendimiento y sólo del rendimiento, que es lo que asegura el trabajo de nuestros empleados. Si a veces puedo parecer exigente es porque los considero capaces de hacer lo que les pido y eso es una forma de mostrarles respeto.
Visión para PSA en el Contexto Mundial
En dos años hemos pasado de una situación de quiebra a ser una empresa con beneficios, sin deuda y con un cash flow positivo. Nadie puede negar que hemos hecho algo muy difícil y siguiendo nuestro nuevo plan podemos tener un futuro brillante. Pero no puedo decir dónde estaremos en algunos años porque pueden pasar muchas cosas, como se ha visto en un conocido grupo alemán. Somos un grupo de talla mediana que es rentable y podemos llegar a ser muy rentables, con agilidad suficiente para aprovechar las oportunidades que se presenten y con los recursos para hacer frente a situaciones difíciles. El volumen es algo secundario.
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La Fusión y el Futuro de la Industria
En mi opinión la supervivencia no es un problema de talla o de volumen, sino de eficiencia. Pero es cierto que para alguno de nuestros competidores, alcanzar un cierto volumen se ha convertido en obligación. Para nosotros es algo bueno si lo tienes, pero no absolutamente imprescindible. Tenemos recursos para desarrollarnos, para tener tecnología y una gama de productos como jamás hemos ofrecido. Todo esto gracias a nuestra eficiencia que nos hace ser rentables cada día, cada trimestre, cada año. El volumen es algo secundario. Esto no quiere decir que no vayamos a aprovechar una oportunidad que pueda surgir, pero sin ser prioritario.
Transparencia en las Emisiones
Por eso, nosotros, el Grupo PSA, como líderes europeos en bajas emisiones de CO2 y en bajo consumo, hemos querido ser muy responsables y actuar con la máxima transparencia. Primero hemos demostrado que nuestros coches estaban todos conformes con la reglamentación sobre emisiones de óxido nitroso (NOx). Después, nos hemos asociados a una ONG -el International Council of Clean Transportation (ICCT)- que podría criticarnos en caso de que no logremos los objetivos, para probar nuestros coches en condiciones reales. Con ellos, hemos creado un protocolo de medición que supone un recorrido de 90 kilómetros, de una hora y media de tiempo, más exigente que los 11 kilómetros que se exigirán por parte de la Comisión Europea (CE). Nuestros clientes tendrán los resultados obtenidos, principalmente en la web de ICCT. Creo que hemos demostrado ser muy proactivos y hemos actuado con gran transparencia. Hemos ofrecido a otros constructores participar en estas pruebas y el protocolo de las mismas a la CE.
Recuerdos en la Competición
Entre los más recientes, las dos victorias en la categoría conseguidas en 2014 y 2015 en las 24 Horas de Barcelona con un Peugeot RCZ. Fue un trabajo de equipo de cuatro pilotos en el que lo importante no era ver quién era el más rápido sino lograr un ritmo elevado del conjunto. Son cosas que luego se pueden aplicar a los equipos en las empresas.
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